Escoltar les crítiques

Se sol dir que s'han d'acceptar les crítiques per tal de desenvolupar-nos. Penso que no és així, sinó que el cal és saber escoltar-les.

Acceptar les crítiques, perquè sí, és il.lògic. Ens coneixen millor els altres que nosaltres mateixos? Saben les nostres raons profundes, els nostres condicionants personals, els nostres desitjos i objectius personals? I els nostres secrets? No pas. I qui ens formula la crítica ho fa des de l'estima, la bona fe i el nostre interès? No sempre, oi?

Crec que més que acceptar les crítiques, el que hem de fer és aprendre a escoltar-les. Fer una escolta activa, enlloc de selectiva: escoltar la totalitat del que ens diuen, fer preguntes per aclarir el que no hem comprès, demanar precisions sobre els punts imprecisos o ambigus, etc.

Sabent escoltar les crítiques podrem analitzar en profunditat si el que ens diuen ho acceptem com a positiu per a nosaltres i conseqüentment canviar a partir d'aleshores per tal de millorar la nostra conducta.

Replantejar el sistema d'incentius

Actualment el sistema d'incentius a les empreses es basa en els resultats assolits. Això comporta que els treballadors, directius o no, es recolzin en el que els ha anat bé durant els anys anteriors per tal d'assegurar-se d'aconseguir-los.

Aquesta manera d'actuar, que en un principi sembla del tot lògica, comporta a la llarga un greu llast per l'empresa. S'està fomentant el continuisme, l'absència de risc, l'anar fent. I amb els anys es perd el lideratge en el sector, perquè ningú no s'ha molestat en provar coses noves, de tan preocupat que estava per assegurar les antigues!

Cal fer un nou plantejament sobre el sistema d'incentius i valorar també les innovacions fetes. D'aquesta manera es penalitza la immobilitat i es fomenta la recerca de noves oportunitats de negoci. Les inversions de temps, diners i esforços en innovacions no han de ser considerades una despesa sinó una garantia de futur per l'empresa.

Per què no rauquem?

El segon llibre de Gustavo Piera, que s'anomena "La charca silenciosa", s'allunya de la línia "realista" del primer i ens ofereix una faula per reflexionar. A "La travesía" tractava temes personals i professionals a través de 18 etapes d'una viatge a través de l'oceà. Ara desenvolupa temes més intangibles mitjançant 6 interrogants a plantejar-nos (els sis "per què").

Rarament ens aturem a pensar la raó interna que ens ha fet arribar a on som ara. Ens és molt més fàcil i tranquil.litzador assumir que tot ha estat fruit de causes externes: la sort, l'atzar, el designi diví, la influència de la família, la manca d'estudis, etc. Però, en realitat, tot depèn de nosaltres mateixos: de la nostra motivació, de la nostra manera d'actuar, de les decisions que prenem cada dia (o de les que deixem de prendre).

Gustavo Piera ens anima a aturar-nos i reflexionar. A cercar en el nostre interior per obtenir la força que ens farà millorar i obtenir el què volem de la vida, enlloc de simplement veure-la passar.

Siguem més objectius

Tots veiem les coses des del nostre prisma, els nostres paradigmes. Som subjectius. I això ens du a cometre errades, prendre decisions equivocades, caure en malentesos, decebre els col.laboradors, etc. Per tant hem d’esforçar-nos en ser més objectius a l’hora de prendre decisions, de tractar cada situació concreta o de donar determinades opinions. Com fer-ho? Heus aquí alguns suggeriments:

Hem de cercar les evidències objectives que confirmin les nostres percepcions. Hem de decidir amb el cor i el cap, no dixant-nos emportar pels nostres sentimens d’aquell moment concret.

Hem d’aprendre a distanciar-nos de la situació concreta, tot guanyant una perspectiva necessària per veure-ho correctament. Així evitem caure en exageracions o deformacions sobre la veritable importància del fet en qüestió.

Procurem de parlar amb altres persones abans de prendre una decisió de transcendència en solitari. D’aquesta manera ens ajudaran a ser més realistes a l’hora d’afrontar una situació complexa.

No fem cas dels rumors que ens puguin haver arribat o que hem llegit a “Internet”. Mirem de contrastar la informació per saber la seva veracitat.

No responguem de seguida davant una determinada situació. Potser la reacció immediata no és l’adient, si no ens hem allunyat suficientment per tal d’estudiar-ne les circumstàncies objectives.

Aprendre a ser més objectius ens ajudarà, tant personalment com professionalment, a afrontar els problemes i les situacions complexes a les que ens enfrontem en el nostre dia a dia.

Fes-ho de paraula

Estic d'acord que l'e-mail ha revolucionat la manera de comunicar-nos i que és una gran eina al nostre servei. Però, des del meu punt de vista, se n'està abusant.

Aprofitant la seva rapidesa i economia, s'estan enviant moltíssims correus que, més que informar, el que aconsegueixen és aclaparar-nos amb dades que no ens calen, ens treuen temps per fer coses més importants i ens produeixen una sensació d'estrés, tant a l'hora d'enfrontar-nos a una safata d'entrada plena de missatges pendents, com quan ens toca classificar-los un cop llegits.

Per això cal replantejar-se quants dels e-mails que enviem podríem evitar, tot ajuntant-los per destinatari i tractant-los directament en persona. Els correus electrònics són mitjans indirectes de comunicació, i per això estan desprovistos d'ànima. El destinatari, en no veure'ns, no pot esbrinar a través del llenguatge no verbal, les pistes que li calen per assolir la total comprensió del que li volem transmetre.

Si tens vàries coses per tractar amb una altra persona, per què no te les apuntes, concretes un moment del dia adient per tots dos, i us reuniu per tractar-ho tot plegat? No deixis que es perdi el tracte humà, que permetrà resoldre els temes pendents i ajudarà a establir ponts de diàleg i confiança pels propers assumptes que apareguin.

No et limitis amb els freds e-mails. Fes-ho de paraula!

Motivar sense apujar el sou

Si ja de per si és difícil que una empresa pugui motivar els seus treballadors a través de pujar-los indefinidament el sou, més ho és ara en època de crisi econòmica. Quins poden ser, aleshores, altres formes de motivar sense cost monetari?

-- La més efectiva, és la de donar reconeixement. Un agraiment, sincer, en el moment adient i a la persona correcta, és la fórmula màgica de la motivació. Així ho demostren varis estudis que s'han fet sobre el tema.

-- Tractar bé els altres. Més que tractar els altres com a tu t'agradaria que et tractessin, és més eficient tractar els altres com a ells els agradaria ser tractats. Com tots som diferents, qui et diu que la forma com t'agradaria que et tractessin és la que agrada els altres també?

-- Reservar temps pels altres. Fer moltes coses pot ser eficaç, però potser no és el més eficient: sense la col.laboració dels altres, no podrem aconseguir alguns dels objectius que ens proposem. Per tant, cal ajornar algunes de les tasques a fer durant el dia, i esmerçar aquest temps en parlar amb els altres: preguntar i escoltar, amb el cor, les seves respostes sobre temes que els plantegem, tant de l'esfera professional, com de la personal, per tal de conèixer-los millor (família, amics, aficions, aniversaris, etc.)

-- Comunicar-se obertament amb els altres, enlloc de simplement informar-los de la part que els afecti la seva feina. Hi ha la tendència a explicar el just i necessari perquè es pugi tirar endavant una tasca determinada, però sense donar detalls de l'objectiu final que es vol aconseguir. S'encomanen tasques a fer i prou. Això fa que es generi incertesa i frustració, coses que aporten desmotivació. Cal ser oberts i transparents en la comunicació, i deixar clar l'objectiu final que es vol aconseguir. D'aquesta manera involucrem tothom en la recerca de l'èxit final. I quan l'aconseguim, informar-ho i celebrar conjuntament l'assoliment de l'objectiu.

Treure partit del "no"

Habitualment solem veure les negatives a les nostres propostes com una fracàs, un rebuig o una decepció.

Per tal de crèixer personalment i professionalment, us proposo de canviar aquesta visió negativa del "no". Quan el rebem, pensem que:

-- És una oportunitat que ens donen per tornar a plantejar la nostra proposta, ja que hi ha un interès de l'altra part; si no fos així, ens haguessin ignorat enlloc de dir-nos que no.

-- És l'ocasió per repensar la proposta, millorar-la i perfeccionar la manera com la presentem, tant de fons com de forma.

-- És una possibilitat que només tenen els qui es mouen. Qui es queda callat no gaudirà mai de saber què hagués passat si fos proactiu i valent.

-- És un refús de la proposta que hem plantejat, i no pas un rebuig a la nostra persona. Ens ajuden a millorar en obligar-nos a revisar el que hem fet per detectar-hi errades. Hem d'aprofitar l'avinentesa per perfeccionar el nostre treball i la nostra presentació.

Rebre un "no" vol dir que estic fent alguna cosa per arribar al "sí"!

La gestió de l'acompliment

Contràriament al que es pot pensar d'entrada, penso que la gestió de l'acompliment no és una tècnica empresarial, sinó tot un procés que inclou varis components. Aquests són la planificació dels objectius; la comunicació contínua; el coaching; i l'avaluació de l'acompliment.

Tot i estar molt lligada amb la direcció, en realitat la responsabilitat és compartida entre els directius i els seus col.laboradors, que han de compartir la visió dels objectius a assolir i el reconeixement de la part de contribució de cadascú a l'efectivitat de l'empresa.

Així doncs, per tal que tingui èxit aquest procés de gestió de l'acompliment cal que els objectius a assolir siguin acceptats i no pas imposats; que hi hagi una cultura d'aprenentatge continu; que es mantingui la voluntat de comunicació mútua durant tot el procés; i que no sigui una mera qüestió formal reduïda a l'emplenar els formularis quant abans millor.

Acceptar les diferències

Una frase que sempre em mereix reflexió és la que s'atribueix a Voltaire: "no estic d'acord amb el que dius, però defensaré fins la mort el teu dret a dir el que penses".

Em sembla una gran mostra de respecte per l'altre. Amb aquest reconeixement de la seva llibertat d'expressió, les nostres pròpies experiències i perspectives s'enriqueixen. Tendim a pensar que tothom veu, o hauria de veure, les coses com les veiem nosaltres. Però no és així, perquè cadascú té els seus propis paradigmes. A partir de l'escolta activa i l'empatia podem veure i acceptar les diferències, cosa que ens permetrà crèixer personalment i professionalment.

Tornarem a lloar els especuladors?

Durant tota aquesta dècada han aparegut crítiques i ironies sobre el corrent que valora la part humana de les empreses per sobre dels elements quantitatius típics com els balanços, els comptes de resultats, les memòries econòmiques, etc.

Però la crisi econòmica en la que ens trobem reflecteix com n'és d'important, a llarg termini, tenir cura del teu equip de treball, dels teus clients i proveïdors, del medi ambient, del teu lideratge, de la creativitat i la innovació de tothom qui integra l'empresa, i de tants altres temes que no apareixen directament reflectits als informes econòmics: durant els darrers anys de creixement continuat, ens han bombardejat amb els "escandalosos" resultats de les empreses, especialment les constructores i les financeres. Eren els reis del sistema i compraven tot el que es posava per davant, sense cap concessió al sentit comú, ni als temes abans esmentats. De paraula sí, però la realitat era una altra: o aconseguies els teus objectius o al carrer! Tant se val com t'ho feies. Si els assolies, nadaves en or. Si no era així, puntada de peu i un altre de més jove al teu lloc. Conseqüència: com només importaven els resultats econòmics, s'oblidaven les persones i s'anava a l'objectiu marcat, passant per sobre de qualsevol valor moral que pogués impedir-ho. Fins que arribà el moment que el castell ha esclatat, perquè els seus fonaments eren de sorra.

Aprendrem, ara, a donar més importància a les persones i els valors, disminuint l'interès pels beneficis desmesurats i les xifres impersonals? O bé, quan tornin els "bons temps" tornarem a caure a la mateixa errada de lloar els "encerts milionaris" dels especuladors?

Posar-nos les piles

La situació econòmica en la que ens trobem predisposa a veure-ho tot negre. I sense adonar-nos, aquest pensament negatiu es trasllada a les nostres accions, cosa que comporta que la productivitat i el clima a l'empresa minvi.

És per això que ens hem d'assegurar de mantenir el nostre nivell d'energia personal ben elevat. Com fer-ho?

-- Esforçant-nos tan bon punt comença la jornada laboral en mantenir un clima d'alegria i il.lusió.

-- Involucrant-nos en el dia a dia. No sent elements passius.

-- Enlloc de queixar-nos dels problemes, aportant idees per cercar-ne solucions.

-- Estant oberts als canvis, sent flexibles i positius.

-- Recolzant el treball dels altres enlloc de criticar per criticar.

Si ens posem les piles, l'energia de l'empresa augmenta i ajudarem a garantir la seva supervivència i desenvolupament.

28 d'octubre: competitivitat i networking

Enmig d’un panorama econòmic fosc amb contínues notícies de tancaments, regulacions d’ocupació i pujada de l’atur, hi ha un oasi de llum i esperança: el que ens ofereix l’acte del dia 28 al Centre de Convencions Internacional de Barcelona, al Fòrum. Un lloc de trobada dels qui creuen en un futur de Catalunya on prevalgui l’emprenedoria, l’intercanvi de coneixement, la creativitat i la innovació… La competitivitat del nostre país en definitiva!

Hi vaig ser l’any passat a la primera edició i va ser una jornada per ser recordada. Hi va haver espai per a tot: networking, tallers de treball, xerrades amb experts internacionals, exposició de previsions de futur, obertura a nous mercats, etc.

És per això que puc recomanar que no us perdeu aquesta nova edició. Si creieu que l’especulació no és el nostre futur, sinó el treball ben fet i l’intercanvi d’idees i experiències acumulades, assistiu a la segona edició d’Interacció el dia 28 d’octubre.

Demanar l'opinió sobre nosaltres

Estem tan acostumats a que ens diguin el que fem malament i es callin el que fem bé, que hem arribat a donar per suposat que si no ens diuen res sobre la nostra forma de fer les coses és que tothom està molt satisfet de la nostra activitat.

Però és així? Ho hem comprovat mai?

Sóc del parer que si no ens hem preocupat de comprovar si estem a l'alçada del que esperen de nosaltres no ho sabem realment. Per aconseguir-ho hem de preguntar a qui rep els resultats de les nostres accions si estem assolint les expectatives que tenen. Cal conèixer si estan satisfets amb el nostre compromís, la nostra forma de fer, en com els estem donant servei, com els tractem, escoltem, ajudem, etc.

Preguntem, demanem la opinió dels altres sobre nosaltres i la nostra forma de fer. D'aquesta manera podrem millorar com a persones i com a treballadors.

Animar les aportacions

Les empreses solen centrar-se en apostar per les aportacions dels seus directius, obviant el de la resta dels seus treballadors. Ignoren així tots els coneixements i les experiències acumulades per molta de la seva gent que permetrien avançar més l'empresa en el seu conjunt.

Obviar aquest talent amagat fa que l'empresa no tingui la visió total de la realitat. No percep el que experimenten els qui no estan en primera línia de decisions, però que estan també al peu del canó diàriament.

Per tal d'evitar aquesta pèrdua de talent caldria establir mecanismes de participació constant: reunions periòdiques amb la participació de tots, llocs comuns habilitats per fer constar públicament les noves idees que a qualsevol persona se li puguin acudir, intercanvi d'experiències entre diferents departaments, etc.

D'aquesta manera s'acostuma a tothom a pensar que alguna cosa pot aportar en benefici propi i de l'empresa, independentment del càrrec que tingui. I que es valoren els seus coneixements i experiències. Tant el treballador com l'empresa creix!

Activitats formatives "outdoor"

Des que van començar a fer-se activitats formatives empresarials "outdoor" (les que es desenvolupen fora de l'aula de formació) han anat incrementant-se en nombre i complexitat. Fins i tot han nascut empreses dedicades especialment a aquesta especialitat.

Però amb el temps s'ha anat desvirtuant l'origen formatiu, i cada cop més s'ha optat per organitzar activitats lúdiques i espectaculars: paintball, raids, karts, tirolines, ...

Opino que alguns dels assistents s'ho podran passar molt bé amb tant de risc i espectacularitat, però molts altres es negaran a participar-hi per por o per incapacitat física. I crec que el que li interessa realment a l'empresa que paga per aquestes activitats és que hi hagi un profit real en el seu dia a dia laboral a partir de les reflexions que s'hagin produït. És per això que penso que les activitats han de ser senzilles, atractives i aptes per a qualsevol participant, tingui l'edat i condició física que tingui. I a més a més han d'estar ben preparades i portades, per tal de poder fer després de cadascuna d'elles una estona de discussió sobre el què ha passat durant l'exercici, per què ha succeït, cercar paral.lelismes amb l'activitat laboral a l'empresa i acordar nous comportaments que permetin millorar.

L'excusa de la recessió

Malgrat haver perdut un 3,5 per cent de volum de negoci, el president d'uns grans magatzems no es mostrava gens preocupat, ja que ara, com gairebé tots els empresaris, té l'excusa fàcil per justificar aquest mal resultat davant els accionistes: és culpa de la recessió.

Enlloc d'aprofitar l'avinentesa per veure com millorar, tanca els ulls a les possibles errades comeses i posa el problema ben lluny de la seva empresa per tal de continuar com si res no passés. Qui dies passa, anys empeny...

Ara és el moment adient per fer una bona repassada a tota l'empresa: processos, departaments, idees, millores, etc. Amb l'ajut de tothom, i no només dels seus directius: treballadors, clients, proveïdors, sindicats, organitzacions de consumidors...

Cal mirar endins enlloc de pensar que la causa de tots els mals és algú o alguna cosa d'allà fora. Els treballadors no estan tan motivats com abans; les promeses de marca ja no es compleixen; els controls de qualitat s'han relaxat; i qualsevol altre motiu intern pot fer que els clients ja no vegin aquella empresa com la de confiança.

Si no s'ha tingut cura d'aquests detalls des de fa temps, pot haver-se format una bola de neu que la crisi ha fet que comenci a córrer muntanya avall i ja no hi hagi qui aturi la caiguda de l'empresa.

I què puc aportar jo?

Tot el dia rebem serveis dels altres, tant a la nostra vida professional com privada: quan comprem al supermercat, quan assistim a un esdeveniment, quan encarreguem un material a un proveïdor de la feina, quan utilitzem un transport públic... I en totes aquestes ocasions jutgem la qualitat del servei que ens donen. Si és bo, ho donem com a cosa lògica. Si el considerem dolent, aleshores ens queixem.

Però el que vull considerar ara és què podem fer per millorar la situació in situ. El fàcil és criticar i marxar. Però això no ajudarà a resoldre el problema. Enlloc d'adoptar aquesta posició passiva, podem pensar què puc aportar jo per ajudar a solucionar-ho: per exemple, si estem en un esdeveniment privat, què podria fer? podria parlar amb el responsable per fer-li veure el problema plantejat, i fins i tot oferir-me per ajudar a resoldre'l; si és un servei públic, puc fer arribar una queixa constructiva al departament d'atenció al públic, per tal que puguin millorar.

Enlloc de simplement queixar-nos als qui ens envolten, contribuïm a millorar la situació posant el nostre esforç, tant si és en forma de cop de mà, com si és de queixa constructiva feta arribar a qui pugui canviar el mal servei donat.

L'autoestima

En el seu llibre "Els sis pilars de l'autoestima" en Nathaniel Branden assenyala que l'autoestima no és una cosa que ens ve donada genèticament, sinó que és la conseqüència de la suma d'un conjunt de pràctiques a desenvolupar. Aquestes són, segons el seu parer:

-- La pràctica de viure conscientment: no podem sentir-nos valuosos si fugim de resoldre els problemes esperant que els altres els resolguin, o bé amagant-los tot confiant que desapareguin per si mateixos.

-- La pràctica d'acceptar-se a si mateix: hem de valorar-nos, tractar-nos amb respecte i deixar d'enganyar-nos a nosaltres mateixos amb excuses de mal pagador.

-- La pràctica d'assumir la responsabilitat d'un mateix: sóc el responsable dels meus actes i de les meves eleccions.

-- La pràctica de l'autoafirmació: la meva vida no pertany als altres, ni he de viure d'acord amb les expectatives d'una altra persona. Hem de cooperar, però sense trair les nostres conviccions.

-- La pràctica de viure amb un propòsit: hem de ser proactius enlloc de reactius. Hem de dur el timó, enlloc d'anar on ens dugui el vent.

-- La pràctica de la integritat personal: cal examinar si les nostres conductes són congruents amb els valors que declarem tenir.

Per tant, és possible estimular l'autoestima a l'empresa. Com? Doncs creant un clima que doni suport a que tothom pugui aplicar aquestes sis pràctiques de l'autoestima, enlloc de desmotivar-ho. Si cada treballador creix, l'empresa es desenvoluparà i estarà en millors condicions per a poder superar els actuals moments de crisi i canvis.

No ho sé!

Em sobta les poques vegades que escolto aquesta expressió: “no ho sé”. No escoltar-ho dels tertulians als mitjans de comunicació ja no és sorprenent: han de saber-ho tot (si més no semblar-ho) perquè si no és així, sembla que ja no poden valer per fer aquesta funció de tertulians. La qual cosa ja implica que de tant en tant en diran unes quantes de tan grosses com un campanar.

Tradicionalment també ha estat mal vist declarar-se ignorant sobre alguna cosa. I ha suposat, mentalment, una certa sensació de vergonya o inferioritat pel simple fet de no saber una cosa.

Penso que ha de ser ben bé el contrari: declarar obertament que no se sap una cosa ha de ser una mostra d’humilitat i de voluntat de saber més. És el primer pas per créixer perquè afirmem que no ho sabem i per tant podem fer alguna cosa per solucionar-ho: aprendre-ho. I és, també, un símbol de la confiança que mereixem de l’interlocutor: enlloc de vendre-li un sopar de duro, li declarem obertament que no ho sabem.

No et deixis vèncer per la vergonya

Quants cops hem desaprofitat l'avinentesa de poder dir o fer alguna cosa, però la vergonya ens ha guanyat i ho hem deixat córrer?

La por al què diran, a sentir-nos ridículs, al fracàs, a ser la riota dels altres, a ser el centre d'atenció, o a tantes d'altres excuses, ens fa perdre oportunitats.

No tinguem por d'expressar la nostra opinió o de fer una determinada activitat. Pensem en tot el bo que en podem treure de fer-ho, enlloc de centrar-nos en les excuses que abans s'esmentaven. És millor viure amb l'esperança de l'èxit que amb el temor al fracàs!

I si les coses no sortissin com esperàvem, veiem-ho com una forma de créixer personalment, tot aprenent de les errades que hàgim pogut cometre. Si optem per no fer res o callar sempre, com podrem millorar mai?

No arribar tard

Començar una visita o una reunió havent d'excusar-se per haver arribat tard no és, precisament, la millor imatge que podem donar, ni la mostra de confiança en tot el que ens comprometem a partir d'aquell moment.

Evidentment poden sorgir moltes causes que ens poden retardar l'arribada al lloc on anem: el trànsit, una trucada o visita de darrera hora, unes obres inoportunes, etc. Però sabent que tot això és possible, per què no preveure que pot passar? Només cal programar l'arribada amb un marge suficient de maniobra: entre quinze minuts i una hora, segons la llunyania i el tipus de transport que emprem.

I què fer si no sorgeix cap inconvenient i hem arribat d'hora? Doncs tenir sempre preparades aquelles tasques poc importants que podem dur sobre: lectures pendents, esborranys a revisar, e-mails no urgents per contestar, etc.

Deixem de culpar les circumstàncies, i prenguem mesures per no arribar tard!

Treballar en equip

En Randy Pausch ens donà, en el seu llibre “L’última lliçó”, uns quants “trucs per treballar en grup amb èxit”:

– Presentar-se com és degut (i assegurar-se de conèixer el nom de tots)

– Descobrir punts en comú (i així serà més fàcil afrontar els temes on hi hagi desavinences)

– Cercar condicions òptimes per a reunir-se (que ningú passi fam, fred ni cansament)

– Que parli tothom (i no acabar les frases dels altres)

– Deixar els egos a casa (anotar i recordar cada idea, i no pas el nom de qui la va tenir)

– Lloar-se els uns als altres (i així poder descobrir tresors fins i tot en les pitjors idees proposades)

– Plantejar les alternatives com a preguntes (així es podran aportar comentaris que puguin millorar la idea plantejada, enlloc de simplement haver de acceptar o rebutjar l’alternativa proposada)

I això serveix tant al món laboral com a casa. Quantes vegades no hem ofegat idees dels qui ens envolten per no tenir en compte algun dels trucs que ens proposa en Pausch?

Disculpar-se

Hi ha vegades que quan ens demanen disculpes tenim la sensació que no ho diuen de debò, sinó per compromís, i que en realitat no ho estan sentint.

Per tal que una disculpa pugui ser rebuda com a vertadera calen alguns dels següents punts:

– Reconèixer la responsabilitat de la culpa (no passar la culpa a elements externs com el trànsit, el temps, etc.)

– Enquadrar-ho en el context adient (perquè l’altre sàpiga de què ens estem disculpant)

– Aportar alguna acció a fer (que compensi les molèsties que hàgim pogut causar a l’altre)

– Comprometre’ns a que no torni a passar (hem d’aprendre de les nostres errades)

Si ho fem així, la disculpa no sonarà a falsa i serà realment efectiva.

Errades al telèfon

El fet d'atendre clients al telèfon enlloc de fer-ho personalment, ens pot fer baixar la guàrdia a l'hora de tenir cura de com ho fem. Inconscientment adoptem comportaments més relaxats en pensar que no ens veuen. Però això ens fa cometre més errades. Alguns exemples:

-- No escoltar amb cura les respostes de l'altre, perquè ens deixem desconcentrar per coses que tenim sobre la taula, que sentim dir a companys propers, o que veiem mentre xerrem per telèfon.

-- Menjar o adoptar postures massa relaxades. Creiem que no es notarà, però el nostre llenguatge corporal també es manifesta per telèfon, a l'hora de comunicar el nostre missatge.

-- Contestar ininteligiblement aquelles frases o noms que pel fer de dir-los contínuament, ja no parem esment en fer-ho amb prou cura per tal que l'altre els entengui a través del fil telefònic.

-- Passar trucades deixant l'interlocutor amb la seva frase a mitges, o fent-lo esperar molt de temps sense anar-lo assabentant que continua en línia.

Hem de ser conscients que cada cop que tenim un contacte amb el client a través del telèfon ens trobem davant d'una nova oportunitat de donar-li una imatge positiva o negativa i, per tant, de fidelitzar-lo o de perdre'l!

Desconnectar del correu electrònic

Quan parlem de lladres del temps, un dels que sempre surt al llistat és el correu electrònic. Per a la majoria esdevé un motiu d'estrès enfrontar-se a una continuada interrupció de la seva feina diària per l'arribada de missatges a tot hora.

El correu electrònic és un magnífic instrument de comunicació: ràpid, còmode, barat, ecològic, senzill, etc. en comparació amb altres mitjans. Per això dic que cal desconnectar del, i no pas el correu electrònic.

Quan sabem que ens ha arribat un nou correu, és molt difícil que no ens aparegui la necessitat de consultar-lo per veure què hi diu. Però si així ho féssim, cauríem en el parany de ser dominats pel correu electrònic, enlloc de ser nosaltres qui decidim què és més important a fer a cada moment. Hem de ser nosaltres els gestors del nostre temps, i no pas els altres a través de les seves necessitats plantejades a través dels seus missatges.

Què podem fer, doncs? Desconnectar l'avís d'arribada de nous missatges. I fixar els moments al llarg del dia en els quals consultarem què hi ha de nou. Els més recomanables són aquells on la nostra energia està més baixa (després d'haver tancat algun tema de gran envergadura, o tot just acabat de dinar, etc.) També ho són aquells que poden suposar un canvi en la nostra planificació: quan arribem a la feina al matí, o bé després d'una visita o d'una llarga reunió.

I mentre no consultem el correu, no cal patir. Si hi hagués alguna cosa tan urgent que no pogués esperar, ja s'encarregarien de fer-nos-ho saber per telèfon o personalment: els avisos d'incendi no es comuniquen per correu electrònic, oi?

Siguem amos del nostre temps, i no pas esclaus del correu electrònic.

La resiliència

Pel que fa als objectes, la resiliència és la capacitat que tenen de respondre a les pertorbacions que pateixi, i de retornar a la mateixa composició específica anterior a les pressions sofertes.

Quant a les persones, es la resistència a les adversitats que pateixen, tot evolucionant favorablement malgrat haver patit estímuls negatius de manera continuada.

La resiliència és un procés. A través de l'optimisme i de l'actitud positiva es poden encarar totes les adversitats i no donar-se per vençut. Com deia Victor Frankl, una bona mostra de persona amb resiliència, intentar trobar un significat positiu a les coses és la força impulsora més gran que tenim en aquesta vida.

L'art d'escoltar

A l'escola van esmerçar un munt de temps en ensenyar-nos a llegir, parlar i escriure. Ens van ensenyar normes, tècniques, exercicis... Però ben poca cosa ens van dir sobre la quarta forma bàsica de comunicar-se: escoltar. Per això ve a tomb la següent llista de 10 regles per saber escoltar bé, que va definir en Keith Davis:

1. Deixa de parlar.

2. Aconsegueix que qui parla se senti còmode.

3. Demostra que vols escoltar qui està parlant.

4. Evita les distraccions mentre estàs escoltant.

5. Sigues empàtic amb l'altre.

6. Sigues pacient i no vagis interrompent.

7. Tracta de mantenir la calma i el bon humor davant el que escoltes.

8. Evita discussions i crítiques.

9. Fes preguntes.

10. Para de parlar.

Com es pot comprovar, la primera i la darrera regla és la mateixa, perquè es considera que aquest és el principal component per a una bona escolta: deixar de parlar, o de preparar la resposta en la nostra ment mentre l'altre està parlant.

Serem capaços de canviar els nostres hàbits i aprendre a parlar menys i escoltar més?

No et carreguis les aportacions

De vegades intencionadament, i d'altres sense fixar-nos-hi, ens carreguem les aportacions que els que ens rodegen fan per tal de millorar les coses. Aquí hi ha uns quants exemples:

-- Buscar tots els "però" possibles, enlloc de veure-hi les coses positives.

-- Atacar la persona que planteja l'aportació, enlloc de centrar-se en la idea.

-- Exigir justificacions a cada aportació donada.

-- Al.legar que "això no es pot fer" o que "aquí això mai no s'ha fet així".

-- Cercar obstacles que es generaran si s'accepta l'aportació, sense pensar abans com eliminar-los.

-- Emetre judicis de valor com si fossin afirmacions.

-- Interrompre i imposar-se sobre qualsevol que aporti, per fer-se veure o manifestar el seu estatus de poder.

Mirem de no esdevenir un "Atila" de les idees. Ajudem a millorar les coses no ofegant les aportacions dels altres.

I si no m'agrada fer-ho?

Una habilitat comuna és la de ajornar aquelles tasques que no ens plau de fer. Bé sigui perquè són complicades, perquè no ens motiven, o perquè comporten alguna decisió difícil de prendre. Què solem fer aleshores? L'ajornem, tot posant d'altres activitats que ens plauen més per davant. D'aquesta manera tranquil.litzem la nostra consciència amb l'excusa que no hem estat perdent el temps, ja que hem estat molt ocupats fent d'altres coses. Però després ens adonem que la tasca ajornada no ha desaparegut, sinó que continua pendent de resoldre. Què podem fer per solucionar-ho?

-- Si l'ajornem perquè la tasca és molt gran, podem dividir-la en fases més petites i assolibles. Així anem veient com aconseguim cada petita fita que ens du a l'objectiu global.

-- Si no la fem perquè no ens agrada, podem cercar l'ajut d'algun col.laborador a qui sí que li plagui. Hem de pensar que no a tothom ens agrada el mateix, i que la delegació amb un bon seguiment és molt eficaç.

-- Si la causa és que comporta decisions difícils, cal analitzar les alternatives possibles, i un cop decidit què és el millor, fer-ho ja. Amagar el cap sota l'ala no resoldrà el problema. Fer les coses més dures primer, ens permet assolir resultats la resta del dia, mentre que fer el contrari ens bloquejarà.

Esmenant, un pèl, la plana a la dita, cal recordar que: no deixis per demà el que "hagis" de fer avui.

La visió positiva

Hi ha un acudit gràfic on es veu un raspall de dents que diu “sabeu, crec que tinc la pitjor professió que es pot fer” i darrera es veu un rotlle de paper higiènic que pensa “sí, sí, segur…” Això ve a tomb del que de vegades escoltem dir: “la meva feina és tan dolenta, o tan avorrida, o tan monòtona, o és la pitjor de totes”.

Però sempre és, simplement, una descripció negativa del que es fa. Ben al contrari del que fan els treballadors del CIRE, el centre d’iniciatives per a la reinserció, que donen una descripció ben positiva de la seva feina. Lluny de treballar lamentant-se dels perills i ingratituds puntuals de la seva feina, han optat per considerar-la sempre com a molt valuosa: col.laboren en aconseguir la inserció sociolaboral de les persones privades de llibertat a través del treball productiu que aquestes realitzen.

I per si això no fos prou, volen millorar la seva tasca a través d’esforçar-se en el futur a posar més compromís personal i d’equip, cercar més recursos per millorar la seva tasca i la dels interns, i afegir-hi més alegria en el seu dia a dia, per evitar caure en la rutina i en el conformisme del que ja s’ha obtingut. Felicitats a totes i tots aquests treballadors, doncs!

A tot treball hi ha un repte. Tota feina pot ser valuosa per qui la fa. És qüestió de cercar la seva finalitat de servei als altres, i veure-hi els aspectes positius. Aleshores la nostra feina, i a la vegada la nostra vida, té molt més sentit.

Passar de xerrar a actuar

A moltes reunions es xerra molt. I es pontifica. Però a poques, per la meva experiència, es treballa adientment i s'acaba amb propostes amb possibilitats reals d'assolir el que es volia.

Per aconseguir resultats, cal convertir les idees en comportaments efectius. Passar del "s'hauria de" a deixar acordat el "que, qui, com i quan" es farà una determinada acció acordada.

I a la següent reunió, repassar com a primer punt de l'ordre del dia si s'ha realitzat el que s'havia pactat i en les condicions acordades.

Tancar la paradeta amb estil

Reconèixer que el client és el primer ja està força assumit. Però fer-ho quan l’empresa se n’ha anat en orris no és gens habitual. Per això transcric seguidament la nota que hi ha fixada a una botiga de Reus que ha plegat:

“Gràcies a tots:

Als qui heu passat per davant i heu pensat “què bonic!”

Als qui heu passat per davant i heu pensat “quina passada!”

Als qui només heu entrat a mirar i heu acabat comprant

A tots els nostres estimadíssims clients, que heu fet possible això durant aquests anys, ha estat un plaer atendre-us. Gràcies de tot cor!

Però la nova moda és tancar. I nosaltres sempre hem estat a la moda. Així que tanquem.

Moltes gràcies de part de tot l’equip Star Vetro.”

Crec que no calen més comentaris.

Xarxes socials

Les xarxes socials són eines a Internet que permeten els seus usuaris a estar connectats entre si i compartir informació, interessos, fotografies, etc.

Amb el temps, es va abandonant, en la ment de la majoria de la gent, la idea que són “frivolitats i llocs per lligar”. Es comença a veure l’enorme potencial per a compartir coneixement, denunciar manipulacions, cercar cooperació i d’altres resultats positius.

Dintre de les xarxes socials destaco, en aquests moments de crisi, les professionals que permeten trobar noves oportunitats de negoci, fer conèixer la voluntat de trobar una nova feina, fer màrqueting, compartir coneixement dintre dels seus grups, trobar-se cara a cara a través dels events que es convoquen, etc.

Com a exemple tenim Xing (www.xing.com), Linkedin (www.linkedin.com) o Viadeo (www.viadeo.com), que sumen ja varis milions d’usuaris professionals.

I com a novetat molt recomanable tenim Biznelp (www.biznelp.com) que acaba de néixer en fase “beta” amb l’objectiu de ser una ajuda entre professionals que s’intercanvien serveis per tal d’ajudar-se uns als altres.

Acollir els nous

Quan entra una persona nova a l’empresa, sol produir-se un cert escepticisme sobre la seva tasca i les seves aportacions. “Què ha de dir aquest que no hàgim provat ja!” solen pensar els veterans. Hi ha moltes raons per escoltar el nouvingut:

– Ve amb ulls nous. Pot adonar-se de moltes coses que es poden millorar, però que el costum i la rutina ha anquilosat.

– No estroncar la seva energia. Les crítiques que rebi i els obstacles a les seves aportacions minvaran la seva proactivitat.

– Integrar-lo al grup. Si se sent escoltat estarà més involucrat i no se sentirà desplaçat.

– Augmentar el coneixement de tots. El nouvingut aporta unes habilitats i coneixements nous que permeten que el grup creixi en escoltar-les i assumir-les.

Obrint els braços als nous, es genera un clima de confiança que permet el grup reforçar-se i crèixer.

Lideratge segons Welch

Jack Welch va ser CEO de General Electric en l'època on va obtenir màxims beneficis, reestructurant l'empresa, eliminant burocràcia i adoptant nous mètodes per augmentar l'eficiència. Actualment és conferenciant i autor de best-sellers empresarials.

Aquí hi ha les seves vuit màximes de lideratge:

1. El líder millora el seu equip constantment, tot emprant cada trobada per millorar-lo, entrenar-lo i crear confiança en si mateix.

2. El líder s'assegura que els treballadors no només vegin la visió, sinó que la visquin i la respectin.

3. El líder es posa en la pell de la seva gent per transmetre energia positiva i entusiasme.

4. El líder aconsegueix confiança amb franquesa, transparència i reconeixement.

5. El líder té el coratge de prendre decisions tot seguint els seus instint, encara que no siguin populars.

6. El líder prova i insisteix amb una curiositat que s'apropa a l'escepticisme, assegurant-se que les seves preguntes siguin respostes amb accions.

7. El líder inspira a arriscar-se i aprendre, donant exemple.

8. El líder celebra els èxits.

Donar atenció als altres

Quantes vegades has notat que parlaves, però que no t’escoltaven?

Has intentat donar idees, i no t’han fet cap mena de cas?

Has provat de mantenir una conversa, però en realitat vas haver de suportar un monòleg de l’altra persona?

Segur que en aquests casos t’has sentit menystingut. I ferit, fins i tot. Diuen que el contrari de l’amor no és l’odi, sinó la indiferència. Així doncs, no facis els que no t’agrada que et facin a tu, i dóna tota la teva atenció als altres quan se t’adrecin. Tots sortirem guanyant.

Deixar de copiar dictats

Malgrat els avenços que s’han fet en l’estudi de com funciona el nostre cervell, els nostres fills continuen prenent apunts com ho fèiem nosaltres i els nostres pares: copien el que escolten dels professors com si fossin dictats. I no és així com trauran el màxim partit dels seus estudis.

Cal passar de l’aprenentatge “lineal” de tota la vida, al “global”: deixar d’estudiar informacions seqüencials, lentes, detallades, estresants i passar a un aprenentatge on predominin les emocions, la intuïció, els jocs, les il.lustracions, els sons, la varietat i el relax.

I això comporta canviar la manera de prendre apunts: enlloc de prendre notes com si fos un dictat, cal crear notes. Així es passarà de copiar els pensaments d’algú altre, sense cap reflexió personal, a conrear el propi pensament d’una manera creativa i il.lusionant. Enlloc d’escriure en línies rectes, amb un mateix boli, tot ple de lletres, sense cap addenda personal, hem d’emprar varis bolis de diferents colors, fer dibuixos inspiratius, marcar amb fluorescents la informació nova que desconeixíem, posar-hi música als paragrafs que volem recordar, ordenar la informació en forma de neurona, … En definitiva, usar tot el potencial del cervell a través d’un aprenentatge multisensorial.

Desconsideracions

Us ha passat que anàveu a fer fotocòpies, i no hi quedava ni un sol full? O que al servei hi havia el rotlle buit de paper de vàter? I segurament ha succeït més d’un cop, oi?

Per a mi són exemples de la poca consideració per la gent que ens rodeja. Som tan egoistes que no pensem en el bé dels altres. En altres casos hi pensem, i en aquells moments ens venen al cap situacions on hem tingut males experiències; aleshores apareix el nostre aspecte venjatiu i ens revengem no posant cap esforç de la nostra part. També hi pot haver un reflex de l’educació que vàrem rebre: uns pares massa protectors que no ens van ensenyar, ni educar, a fer res fora del que se suposa que havíem de fer.

Hem de canviar! Conscienciar-nos i esforçar-nos per conscienciar els qui ens rodegen que hem de tenir consideració cap als altres, si volem un ambient millor, i per extensió un món millor. Recarregar el que s’ha esgotat, reparar o fer reparar el que s’ha trencat, retornar les coses que hem emprat al seu lloc original, netejar el que hem embrutat, … són alguns exemples de com canviar la nostra actitud diària. No és tan difícil, oi?

Fer per fer és bajanada

Iniciem moltes accions perquè sí. Hi ha alguna raó que ens impel.leix a fer-ho, però no ha sorgit d’un estudi adient. Potser perquè algú ens ho ha demanat, perquè ens venia de gust en aquell moment, perquè hem cregut tenir una bona pensada i ens hi hem llençat de cap, …

Però no ens hem aturat a reflexionar detingudament sobre per què fer-ho, abans de començar-ho. Cal pensar si aquella activitat té un valor que justifiqui iniciar-la. Hem d’evitar malbaratar temps i recursos, sobretot en època de crisi.

Abans de començar qualsevol activitat, hauríem sempre de preguntar-nos quin valor té l’acció a fer, quines conseqüències tindrà fer-ho, o no fer-ho. Perquè, al cap i a la fi, fer per fer és bajanada!

Avaluar la vida en parella

A nivell empresarial, donem per lògic que periòdicament es faci un estudi de com s’estan desenvolupant les tasques que es realitzen: bé sigui a través d’una avaluació del rendiment, d’una auditoria, d’una anàlisi d’objectius, etc. Si això es fa habitualment i és útil, si es fa bé i té conseqüències, per què no ho fem a nivell de parella?

Quant fa que no hem valorat amb la nostra parella com va la nostra vida en comú? Tenir una conversa relaxada però seriosa i profunda sobre com veiem el què hem fet conjuntament, i sobre quines són les coses que desitjaríem fer en el futur, hauria de ser tan normal com ho és a nivell empresarial.

Per què no ho fem? Per por a adonar-nos d’una realitat que no ens agradaria? Per sentit de ridícul pel sol fet de plantejar-ho? Per temença a provocar confrontacions?

Amagar el cap sota terra com l’estruç no és la solució. La realitat acabarà topant contra la nostra relació i ens adonarem de quant de temps hem perdut per no voler plantejar-nos el valorar plegats com és la nostra vida en comú i com desitjaríem que fos en el futur.

Siguem valents! Diguem a l’altre com veiem el present i quines són les nostres esperances de futur. Intercanviem opinions, cerquem punts en comú i visualitzem el futur. I un cop ens posem d’acord en quines coses farem per millorar la nostra relació, posem-les per escrit: així el nostre cervell ho percebrà com a tema vital i es posarà en marxa per aconseguir-ho. I dintre d’un temps acordat, tornem a parlar-ne per revisar si anem per bon camí o cal canviar alguna cosa.

Mobilitzem-nos per tal que la por o la rutina no guanyin a la nostra vida de parella!

Relaciona't

A la vida, no n’hi ha prou amb ser molt intel.ligent o amb els calés de la família. Tot això ajuda, però no és suficient per a triomfar, si ho vols fer sol. Cal crear i mantenir una xarxa de relacions que et permeti ajudar i ser ajudat pels qui t’envolten. No és, doncs, col.leccionar targetes o bé moltíssims contactes a alguna xarxa d’Internet, sinó invertir temps en compartir coneixements, oportunitats laborals, consells, escolta activa i suport als problemes i necessitats dels altres.

Passar per sobre dels altres pot funcionar alguna vegada, però et deixa sol quan estàs dalt. Relacionar-se en un procés constant de donar i rebre, d’ajudar i ser ajudat, permet un guany continu i estar sempre en companyia de persones que aprecies i t’aprecien.

No et tanquis dins la teva preuada torre pretesament segura, però molt aïllada. Relaciona’t: dóna i rebràs!

Aquest any sí!

Estic sorprès d’escoltar com directius de força empreses em diuen que “aquest any sí”. Que enguany focalitzaran la seva energia a fomentar la innovació, millorar la productivitat, cercar la creativitat de tothom, i de satisfer les demandes dels clients que fins ara no havien cobert. Per què ara? Perquè hi ha crisi, em diuen, i tenen temps de fer-ho…

Aquestes millores en innovació, productivitat, creativitat, atenció al client, etc. no són pròpies només dels anys de crisi. No els cal una situació crítica per fer-les surar. Haurien de ser el pa de cada dia de l’empresa, tant en els anys de vaques grasses com en els que hi ha dificultats.

Cada any ha de ser el de la innovació!

Cada any ha de ser el de la productivitat!

Cada any ha de ser el de la creativitat!

Cada any ha de ser el de l’atenció al client!

Tant de bo aquesta crisi ens faci obrir els ulls i aconseguir-ho cada any a partir d’enguany.

No amagar la realitat

Un defecte comú a força empreses catalanes és el d’amagar la realitat als treballadors. Sota l’excusa del que no els cal saber-ho, la direcció no els dóna informació sobre l’estat econòmic, fiscal, legal o d’altra mena.

Però aquest fet, a la llarga, es torna contra la direcció. Comencen a córrer notícies, sense confirmar, en base a mitges informacions de les quals hom s’assabenta; sorgeixen hipòtesis sobre el futur empresarial; apareix la desconfiança cap als missatges parcials que provenen de la direcció. I el clima laboral s’intoxica.

Cal que la direcció ofereixi una informació completa i oberta. Així s’eviten els malentesos, el creure’s marginat, la intoxicació per desinformació, etc. I es genera un clima d’honestedat i confiança que permetrà que tothom pugui opinar i aportar el seu gra de sorra, tant en els bons moments com en els crisi econòmica. En aquests darrers, la direcció, a més a més, podrà demanar un esforç suplementari als treballadors, ja que aquests s’hauran sentit sempre involucrats, i voldran aportar-lo de bon grat.

No contestis... ara

Tenim el mal costum de contestar ràpidament, fins i tot abans que l’altra hagi acabat de parlar. Ens guanyen les ganes de contestar, d’explicar la nostra visió dels fets, de fer veure la nostra realitat, de tenir la raó…

Hem d’esforçar-nos a escoltar, sense voler respondre ja! Escoltar amb ànim d’entendre i no pas de rebatre. Per tal d’aconseguir-ho, podem fer el següent:

- No preparar la nostra resposta, mentre l’altra està parlant.

- No tallar el discurs de l’interlocutor.

- Posar-se en el lloc de qui està parlant, per entendre’l millor.

- Fer-li preguntes per acabar d’entendre el que ens ha dit.

- Llegir el seu llenguatge corporal per ajudar a interpretar el que diu de paraula.

- I escoltar amb el cor; no només amb les orelles.

És possible!

A mitjan segle XIX, metges alemanys van publicar un treball on es deia que les velocitats de vehicles superiors a 24 quilòmetres/hora, provocarien greus danys al cervell dels seus passatgers.

A mitjan segle XX, experts en aeronàutica van assegurar que els avions mai no podrien superar la velocitat del so, perquè en aquell moment es desintegrarien.

Quantes idees que hem tingut s’han anat en orris simplement perquè algú “molt assabentat del tema” ha dit que el que proposàvem no es podia fer?

Justament ara, en període de crisi, és quan més s’ha d’anar alerta amb la destrucció de les noves idees. Així ho veia, ja fa anys, l’Einstein: “La crisi és una benedicció pel que fa als progressos. És en aquestes èpoques quan neix la iniciativa, els descobriments, les grans estratègies. Analitzem les causes, proposem solucions, treballem dur. Acabem d’una vegada amb l’única crisi amenaçadora que és la de no lluitar per superar-la”.

No ofeguem les noves idees, tot afirmant d’entrada que és impossible. És possible!

Contra la crisi: oberts al canvi

Els éssers que sobreviuen no són precisament els més forts, sinó els qui millor s’adapten a les modificacions de l’entorn. Així mateix, les empreses continuaran existint si són capaces d’acceptar els canvis que es van produint al mercat.

Per això la multifuncionalitat dels treballadors i la diversificació del negoci són elements claus. Aprendre noves habilitats, assajar nous models, combinar diferents tècniques, canviar vells processos, són recursos que s’han d’incorporar al dia a dia de les organitzacions si volen sobreviure als canvis i les crisis que periòdicament es produeixen.

Formació discriminatòria

És ben curiosa la contradicció que observo en algunes empreses quant a la qualitat i quantitat de la formació al personal. L’empresa diu que està orientada al client, i que la seva importància és tan gran que es reflecteix en totes les activitats de l’organització.

Però a l’hora de la formació la realitat s’inverteix: el personal directiu rep el major volum en formació tant pel que fa a la quantitat de cursos com de despesa en cadascun d’ells (se’ls envia a IESE, ESADE i altres institucions de “renom”) mentre que els treballadors que estan en contacte directe amb el client reben la formació marginal (escadussera i “barata”).

Com podem esperar que la qualitat de l’atenció al client millori en el dia a dia, si l’atenció als propis treballadors és tan defectuosa?

Mètodes per afrontar l'excés de feina

Per evitar la sobrecàrrega de feina, la principal resposta és la planificació.

Però pels qui no es creguin dotats per a tal cosa, o ja han fet tard, la Barbara Berckhan, en el seu llibre “L’art del mínim esforç”, proposa les següents alternatives:

– Distribueix la feina entre els companys. Potser no ho has provat mai encara…

– Si ningú la vol, no fer-la tu tampoc. Que peti tot, i vegin que no els salvaràs cada cop.

– A canvi de cada nova tasca que assumeixis, deixa de fer-ne, com a mínim, una altra.

– Explicar, les vegades que calguin, com es fa una tasca determinada, enlloc de fer-la tu mateix pensant que perdràs més temps explicant-la que fent-la.

– Res de queixes perquè ja tens molta feina. Simplement digues: No!

És clar que emprant aquests mètodes, no farem amics a la feina. Però anem a treballar per fer amics i anar perdent mentrestant la nostra salut i temps de la vida privada?

Aspirar a més, sempre

Per a ser els millors en el seu sector, no n’hi ha prou amb aconseguir algun èxit puntual que et propulsi al número 1. Cal mantenir-se allà dalt, si no es vol complir la frase “més dura serà la caiguda”. És important que tothom tingui present que cal aspirar a més sempre. Enlloc de relaxar-se en arribar a dalt de tot, el que cal fer és continuar cercant l’excel.lència.

Primer cal felicitar-se. Donar les gràcies a tot l’equip per l’esforç fet i els resultats aconseguits.
Però després cal plantejar-se: “què podem fer per continuar millorant?”

Empreses idíl.liques

Les empreses que aprenen són aquelles on les ambicions dels treballadors estan en el mateix pla que la missió i visió corporatives i, com a resultat, tenen una visió positiva del canvi i la millora.

Els seus treballadors aprenen contínuament de les seves pròpies errades, comparteixen coneixements, confien els uns en els altres i es comuniquen obertament amb els altres.
Els seus directius formen, ajuden, inspiren, motiven i estimulen, i elaboren processos de negoci que són revisats sovint, basats en mesures d’actuació i en la resposta obtinguda.

Aquesta visió d’empresa, treballadors i directius és la que ofereix com a model en Hubert Rampersad, autor del “Quadre de comandament integral, personal i corporatiu”. Si en temps passats de vaques grasses difícilment es podia trobar una empresa amb un comportament tan idíl.lic, què podem esperar a l’època actual de crisi?

Consciència de grup

Una de les incongruències que he trobat en algunes empreses és el tema de la “consciència de grup”.

És curiós de veure com l’empresa dóna el missatge que tothom és important i que el grup és el que ha de prevaldre, però després ho desmenteix en fets concrets, com el de prendre postures diferents segons la persona a la que afecti la decisió presa, discriminar atenent el càrrec que es té, o baixar-se els pantalons tenint en compte el grau de substituibilitat del treballador amb la que hi ha un possible conflicte.

El resultat d’això és que, a la llarga, es produeix una manca de confiança generalitzada entre el personal; pèrdua de cohesió grupal; despreocupació pels objectius de l’empresa i preocupar-se només pels personals; manca d’iniciatives i creativitat; etc.

Experimentar

He comprovat, en moltes ocasions, que treballadors que estan donant servei al client extern no han utilitzat mai els serveis que ells mateixos ofereixen. El que fan, ho realitzen perquè així se’ls hi ha dit que ho facin, però no pas per una convicció basada en la pràctica.

Com pot donar-se un servei excel.lent quan es desconeix els efectes que “sent” el client? No es pot posar en la pell del client per a comprendre, des de la perspectiva de qui rep el servei, què és el que satisfarà realment de la realització de la seva tasca.

Cal, doncs, donar als treballadors no sols una formació teòrica sobre els productes de l’empresa, sinó també permetre experimentar amb ells en la vida real. Així poden immergir-se més en el coneixement del producte, sentir-lo, patir-lo de vegades, cercar noves idees d’utilitzar-lo, etc. Vendre’l a través d’experiències, enlloc de fer-ho a través d’empassar-se un manual d’ús.